Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент В.Д. МАРКОВА, С. А. КУЗНЕЦОВА СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ КУРС ЛЕКЦИИ Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. — 288 с. Книга посвящена проблемам стратегического менеджмента на предприятии, актуальность которого определяется необходимостью со­хранения конкурентоспособности предприятия в долгосрочной перс­пективе. В ней комплексно рассмотрены все стороны стратегического менеджмента: анализ внешней среды и внутренних возможностей пред­приятия, подходы к разработке стратегических альтернатив, проблемы реализации стратегических решений. Со стратегических позиций рас­сматриваются проблемы интеграции и диверсификации хозяйствен­ной деятельности, анализируется влияние глобализации бизнеса на деловую активность, а также опыт принятия стратегических решений на российских предприятиях. Для руководителей и специалистов предприятий, преподавателей экономических вузов и школ бизнеса, студентов и магистрантов, изуча­ющих проблемы управлений предприятиями. ПРЕДИСЛОВИЕ Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских пред­приятий, связанные с развитием конкуренции, информационных тех­нологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обу­словливают возрастание важности стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкрот­ство, т. е. почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка. Стратегический менеджмент является интегрирующим курсом, ко­торый объединяет различные разделы и дисциплины теории фирмы: менеджмент, маркетинг, экономику фирмы, финансовый менедж­мент, информационные технологии. Как научная дисциплина страте­гический менеджмент постоянно развивается, до сих пор нет одно­значного взгляда на многие его составляющие. Кроме того, практика стратегического менеджмента достаточно индивидуальна, поэтому его трудно изучать и преподавать. Авторы видели свою задачу в том, чтобы дать ясное представление о сущности стратегического менеджмента на уровне фирмы и пока­зать, что стратегия является основным условием устойчивого разви­тия и сохранения конкурентоспособности фирмы в долгосрочной пер­спективе. Структура книги. Структуру книги можно представить следую­щим образом (рис.1). Рис. I. Структура книги Отличительные особенности книги. В книге дается всестороннее рассмотрение теоретических и практических аспектов стратегическо­го менеджмента фирмы: • развивается концептуальное видение, которое дает возможность читателю объединить ранее изученные проблемы управления пред­приятием; • рассматриваются методики стратегического анализа, которые позволяют выделить главные проблемы развития предприятия и пред­ложить альтернативные пути их решения; • дается обзор отраслевой специфики стратегического менедж­мента; • со стратегических позиции рассматриваются процессы интегра­ции и диверсификации хозяйственной деятельности; • анализируется влияние глобализации бизнеса на деловую актив­ность на локальных товарных рынках; • комплексно представляются проблемы реализации стратегичес­ких решений; • описываются стохастические сетевые модели как возможный инструментарий стратегического менеджмента. Представленная книга является результатом многолетних иссле­дований авторов. Она основывается на обширном опыте консалтинго­вой и преподавательской деятельности, изучении зарубежной теории и практики стратегического менеджмента, а также пока еще скром­ного опыта отечественных предприятий. Целевая аудитория. Данная книга задумана как работа, обобщаю­щая опыт стратегического менеджмента. Она ориентирована на сту­дентов, магистрантов, обучающихся по экономическим и управлен­ческим специальностям, а также на профессионалов-менеджеров, которые хотели бы достаточно глубоко ознакомиться с сущностью и инструментарием стратегического менеджмента. Надеемся, что книга будет полезна преподавателям вузов, а также исследователям и кон­сультантам. Материалы книги могут быть использованы в следующих учебных целях: • в базовых курсах подготовки бакалавров и магистров по эконо­мике и менеджменту; • в программах повышения квалификации специалистов пред­приятий и организаций; • в практических семинарах на промышленных предприятиях. Надеемся, что данная книга даст читателю базу для размышлений и в то же время предоставит совокупность конкретных приемов и методов, определяющих путь практического применения стратеги­ческого управления. В.Д. Маркова, МЕНЕДЖМЕНТ 1.1. Предпосылки развития стратегического управления на российских предприятиях Стратегический менеджмент является быстро развивающейся об­ластью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрас­тание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследова­телями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех раз­витых стран. В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и проду­манной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой. «Стратегия— это генеральная программа действии, выявляющая при­оритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она форму­лирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения» [Кунц]. «Стратегическое управление— это процесс принятия и осуществ­ления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ре­сурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внеш­него окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рас­сматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь— ее целями, и линией поведения, выбранной для достиже­ния этих целей»1. Стратегия должна стать «"нитью времени", связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию»2. В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная дело­вая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реаль­ных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного со­храняться длительное время3. Разработка стратегии должна основы­ваться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ. В хозяйственной практике России механизм стратегического ме­неджмента находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок всту­пил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. Какова же роль стратегического ме­неджмента для предприятия в условиях рыночной экономики? В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продук­ции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов, которые автоматически закладыва­лись в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях доста­точно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и в пе­реходной экономике, но в условиях рынка это только часть плановой работы. Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное — свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охва­тывает разработка стратегического плана. Сиюминутные стратегичес­кие решения, которые принесли некоторым компаниям успех сразу после 1991 г., теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому как руководители новых компаний, так и директора многих бывших государственных предприятий подходят к пониманию необходимос­ти разработки стратегии развития. Этому способствует идентифика­ция предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работ­ников. 1 Глинн Дж., Маркова В., ПеркинсД. Стратегия бизнеса, 2-е изд. — Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН,Canterbury Business School, 1996. С. 4. 2 Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятия в нестабильной эконо­мической среде: риски, стратегия, безопасность. — М.: Экономика, 1997. С. 4. 3 Семь нот менеджмента. — М.: ЗАО "Журнал "Эксперт", 1997. С. 18. Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятии так­же стимулируют появление новых методов, систем и подходов к уп­равлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим менеджментом. Однако в настоя­щее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического менеджмента. Необходимость становления системы стратегического менеджмен­та в отечественной практике обусловливается также происходящими интеграционными процессами. В российском бизнесе возникают про­мышленные группы, объединяющие технологически связанные пред­приятия, идет активный процесс образования финансово-промыш­ленных групп (ФПГ), коммерческие компании почти одновременно с созданием основного бизнеса начали организовывать финансово-коммерческие группы. Коммерческие фирмы наряду с группами, за многими из которых стоят коммерческие банки, стали приобретать промышленные предприятия, участвуя в приватизации, инвестици­онных конкурсах, активно проводя скупку акций привлекательных предприятий. Названия таких фирм и групп у всех на слуху, это «ЛогоВаз», промышленные группы банков «Менатеп», «Российский кре­дит» и т. д. Видимо, центральная задача теперь будет состоять в том, чтобы от нынешнего состояния интеграции перейти к устойчивому и эффективному развитию интеграционных процессов, что невозмож­но без решения проблем стратегического менеджмента. Следующей важной предпосылкой развития стратегического ме­неджмента является процесс глобализации бизнеса, который затро­нул и нашу страну. Глобальные фирмы рассматривают мир как еди­ное целое, в котором стираются национальные различия и предпоч­тения, происходит стандартизация потребления. Продукция глобаль­ных фирм — Mars, Siemens, Sony, Procter & Gamble, L'0real и множества других продается во всех странах мира и является важным фактором конкуренции на национальных рынках. Противостоять натиску това­ров глобальных фирм можно, только действуя аналогичными метода­ми, т. е. разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде. Таким образом, у директоров бывших государственных предпри­ятий и руководителей новых компаний растет понимание важности формирования долговременных целей и планирования развития в долгосрочной перспективе. Дело осложняется тем, что многие рос­сийские предприятия оказались в своего рода информационном ва­кууме. С одной стороны, обилие неупорядоченной внешней инфор­мации, с другой — отсутствие систематизированных ориентиров для выбора направлений развития. Кроме того, инструменты разработки и реализации собственной стратегии существенно отличаются от принятой ранее системы планирования и известно о них пока срав­нительно мало, так как на практике они не стали общепринятыми методами плановой работы. Большая часть отечественных произво­дителей только подходит к пониманию того, что называют стратеги­ческим менеджментом. 1.2. Этапы развития корпоративного планирования Появление приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы фирм легче всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпо­ративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планиро­вание, стратегическое планирование и, наконец, стратегический ме­неджмент. 1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования, осо­бенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руково­дители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы разви­тия своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансо­вой отчетности и т. д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет — бюджетов по статьям расходов на разные цели. Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных произ­водственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капиталь­ному строительству, производству). Во-вторых, по отдельным струк­турным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т. д. Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и кон­троля текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направ­ленность, т. е. организация в этом случае рассматривается как закры­тая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых мето­дов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и струк­тура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию организации. 2. Долгосрочное планирование. В 1950-х — начале 1960-х годов ха­рактерными условиями хозяйствования американских компаний яв­лялись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планиро­вания и создали условия для развития долгосрочного планирования. Стержневая идея метода — составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планиро­вание основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель — прогноз сбыта — базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, опреде­лялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снаб­жению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы. Другими словами, достаточно ли внутренних ресурсов фирмы или необходимо прибе­гать к заемным средствам? Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованно­го управления советской экономикой. Главными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике, достижение которых, как правило, лимитировалось ограниченными ресурсами. При таком подходе широко использовались расчеты окупаемости капитальных вложений, соизмерение (дисконтирование) затрат во времени. 3. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов экономичес­кая обстановка во многих промышленно развитых странах существен­но изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с ко­торыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто предприятие не выходило на запланирован­ные результаты функционирования. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изме­няющейся внешней среды и жесткой конкуренции. Кристаллизация принципиальных элементов концепции страте­гического планирования во многом связана с поиском путей пре­одоления ограничений системы долгосрочного планирования, чет­ко проявившихся в неопределенности параметров общего экономи­ческого развития. В системе стратегического планирования отсут­ствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изуче­ния будущего методом экстраполяции. Собственно в различном по­нимании менеджерами роли внешних факторов и заключается ос­новное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического. Во главу угла стратегического планирования по­ставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов. 4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство кор­пораций по всему миру начали переход от стратегического планиро­вания к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование пред­приятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может по­влечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. И. Ансофф (Ansoff) рекомендует рассматривать стратегическое уп­равление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: ана­лиза и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менед­жмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение про­цесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осу­ществление стратегии — это ключевая часть стратегического управле­ния, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией. На наш взгляд, отличия стратегического менеджмента от страте­гического планирования помимо того, что они связаны с процессом реализации стратегии, определяются еще несколькими важными фак­торами: • информационное наполнение — в стратегическом менеджменте увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновре­менном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, умень­шается информационное наполнение системы управления. Это ведет к развитию более чувствительных систем информационного наблю­дения за внешней средой; • появление стратегических неожиданностей типа секвестирования российского бюджета, которые вынуждают принимать стра­тегические решения вне циклов планирования, т. е. стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внеш­ней среды внутри плановых периодов. Для улавливания таких не­ожиданностей создаются системы сбора, анализа информации и принятия стратегических решений в реальном масштабе времени (система on-line); • реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновремен­но. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная — реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени; • в стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматрива­ется как нечто данное и неизменное, к чему фирма должна адапти­роваться. Скорее рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения; • стратегический менеджмент включает элементы всех предше­ствующих систем управления, т. е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно ста­бильных факторов, применение элементов стратегического плани­рования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе вре­мени. Часто стратегическое управление называют рыночным стратеги­ческим управлением (strategic market management). Включение в опреде­ление слова «рынок» означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы. Фирма, реализующая стратегическое уп­равление, должна иметь внешнюю ориентацию (на потребителей, кон­курентов, рынок и др.). Это так называемый маркетинговый, или рыночный, подход к организации управления в отличие от произ­водственного подхода, ориентированного на внутренние возможнос­ти производства. Стратегическое управление означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внеш­нем окружении, а не просто реагировать на них. Необходимость таких воздействий определяется двумя причинами: • для быстрой реакции на изменения внешней среды важно уча­ствовать в их создании; • изменения могут быть столь значительными, что важно, по возможности, влиять на них. Указанные факторы объясняют стремление крупного бизнеса вли­ять на принятие политических, экономических, законодательных и иных изменений на макро- и микроуровне. Эволюция систем общефирменного управления показана в табл. 1.1, составленной по данным И. Ансоффа [1, с. 46, 48]. Из таблицы видно, что сменявшие друг друга системы управления были ориентированы на растущий уровень нестабильности и все мень­шую предсказуемость будущего. С этой точки зрения И. Ансофф дает следующую классификацию систем управления. 1. Управление на основе контроля исполнения (постфактум). 2. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказать путем экстраполяции тенденций прошлого. 3. Управление на основе предвидения изменении. Темп изменений ускорился, однако представляется возможным предвидеть шансы и опасности внешнего окружения и учесть их при разработке стратеги­ческого плана. 4. Управление на основе гибких экстренных решений, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозмож­но вовремя предусмотреть. Таблица 1.1